Rubén Hernández

Ayudando Organizaciones para el siglo XXI.

Digital no es Software, es una mentalidad.

Entrada original aparecida previamente en Clickec.com el 6/10/17.

Actualmente estamos viviendo un periodo apasionante. Nunca antes había sido tan fácil poner en marcha una idea o desarrollar un producto, y las organizaciones tradicionales no están preparadas para ello.

El periodo que estamos viviendo se caracteriza por una máxima complejidad, haciendo muy difícil predecir y por ello planificar las circunstancias que acontecen, características sobre las que se movían y en las que se basaban las organizaciones hasta ahora. Aquellas empresas que no se mueven con suficiente rapidez, adaptabilidad, flexibilidad,…, están dejando de ser competitivas en el entorno actual. Esto ocasiona frustración en muchos de sus ejecutivos.

Algunos de estos responsables no saben cómo “reaccionar” con mayor agilidad y velocidad, mientras que otros no quieren reconocer como el “control y mando” que actualmente opera en la mayoría de sus organizaciones, está fuera de lugar y ocasiona lentitud en la respuesta de las organizaciones que lo ejecutan ante los constantes cambios que demanda el entorno. Confiando con seguir en el puesto el máximo tiempo posible, y que el que venga después solucione la situación…. si hay tiempo.

En los inicios de la Revolución Industrial, la ubicación de las primeras fábricas era fundamental para la producción y el éxito de las mismas. Estas dependían de recursos naturales como el agua o el carbón después, y debían situarse muy próximas a su fuente de recursos. El diseño de las mismas debía responder fielmente a limitaciones como el tamaño, la ubicación y el verse conectados a un único eje de transmisión central que movía toda la fábrica, impulsado por el recurso natural al que estaban próximas.

Pero con la electrificación de las fábricas a finales del siglo XIX, muchas de estas limitaciones desaparecieron, permitiendo diseñar fábricas en función de una mayor optimización. El abanico de posibilidades y diseño de las mismas se incrementó enormemente, dejando atrás limitaciones como la ubicación, el tamaño reducido, la dependencia de recursos escasos, el diseño sobre un único eje de transmisión,…. En este tránsito, los propietarios de las antiguas fábricas negaron las posibilidades que la electricidad traía a sus negocios, acostumbrados a las “soluciones” de cientos de años de diseño de fábricas y no podían ver las posibilidades que se abrían ante ellos.

El proceso fue lento, pero a comienzos del siglo XX el nuevo ecosistema de fábricas en torno a la electrificación ya era una realidad. Se estableció una disrupción para las antiguas fábricas “movidas” por agua y/o carbón, con mayores limitaciones y menos productivas, dando paso a un nuevo ecosistema de fábricas, ingenieros, obreros, productos y negocios con la energía eléctrica en su centro…. Y al cierre de muchas fábricas tradicionales que no se adaptaron.

Hoy en día, los negocios nacidos en la “Era Digital” (como Google, Amazon, Facebook, Uber,…) además de nacer con la tecnología como centro, se aprovechan como verdadera “ventaja competitiva” de una nueva forma de trabajar y organizarse, en la búsqueda siempre de la mayor flexibilidad, adaptabilidad, transparencia, …  Estas empresas están provocando una auténtica disrupción a las organizaciones tradicionales, son como las fábricas en la electrificación temprana, ofreciendo nuevos modelos de negocio, nuevas ventajas competitivas, más baratas, más rápidas y más centradas en el cliente que nunca…. Y las organizaciones tradicionales están obligadas a adaptarse y no verse cegadas por épocas anteriores.

Como expresamos en entradas anteriores, las estrategias que funcionaron en épocas anteriores, más previsibles, que se construyeron sobre la base de un negocio en escasez, unos recursos de distribución y el espacio en los establecimientos físicos limitados, donde salían a la luz productos potencialmente muy mejorables, pero que con una fuerte inversión en marketing y las limitaciones propias del mercado conseguían ser éxitos de ventas. Ya no funcionan. Y el recurso de “trabajar más” como parecen responder muchas organizaciones no parece tener éxito.

Esto genera mayor frustración, de ahí que muchas instituciones empiezan a plantearse un nuevo modelo organizativo para dar respuesta a la nueva situación de incertidumbre en el mundo de los negocios, que es el reflejo de lo que está pasando en nuestra vida cotidiana.

No puedes seguir haciendo las cosas como siempre las has hecho.

Incluso muchas de las organizaciones que son conscientes de la situación y están apostando por la innovación, la capacitación de personas,…,  para adaptarse a la nueva situación de su industria y el mercado, son conscientes de que la transformación no será completa si no focalizan sus esfuerzos en adaptarse a una nueva forma de trabajar y organizarse, si el “ritmo operacional” de toda la organización no se transforma en la misma media. Y son precisamente estas las que no pueden ser o son difícilmente  “manejadas” y controladas por la organización.

Un ejemplo de como las organizaciones están empezando a adaptarse, es el nombramiento reciente del nuevo CEO de Ford, el cual no por casualidad, había estado implicado en la innovación de la compañía. En recientes declaraciones, sugirió que uno de sus principales objetivos como CEO es atraer un espíritu juvenil a la organización de 114 años de edad, la aceleración de la toma de decisiones y jugar a ganar.

El nombramiento del nuevo CEO de Ford, responde a una corriente muy extendida sobre todo entre las empresas de Silicon Valley, donde promueven que el “el CEO debe de ser el CIO” de la organización. Pero no sólo deben responder con mayor innovación, sino con una nueva forma de trabajar de toda la organización. Recientemente ha hecho declaraciones en las que prometió recortar 14.000 millones de dólares en costes y desviar la inversión de los automóviles tradicionales y motores de combustión interna para desarrollar más camiones y automóviles eléctricos.

Un nuevo modelo de organización que dé respuesta a esta situación debe poner a las personas en el centro de la misma, empoderarles, y girar en torno a principios como la transparencia, la confianza, el aprendizaje constante y compartido, la innovación y creatividad, la apertura hacia el exterior,… para poder responder a la velocidad y complejidad que domina el entorno. Debe facilitar que las personas que estén más próximas a la acción, que cuenten con la mayor y mejor información sean las responsables de conducir y dar respuesta a estas acciones de manera efectiva.

Las capacidades, formación, habilidades,.. , necesarias para dirigir una empresa en entorno de incertidumbre como el que estamos experimentando son muy diferentes de las que se requerían para dirigir un negocio basado en la previsión, el trabajo en silos y la estructura jerárquica de una organización tradicional. Y esto es aplicable a todos los puestos dentro de una organización.

El trabajo en silos, propio de organizaciones tradicionales, ralentiza enormemente la toma de decisiones. 

El cambio organizacional no es sencillo, pero debemos dejar de usarlo como excusa, alegando que “el cambio organizacional es difícil”, como sostiene el artículo de Hbr. En él nos muestra que en las iniciativas de cambio organizacional, nuestros sesgos negativos son tóxicos y no nos ayudan en la ejecución del mismo frente a los imprevistos que surgen, fomentando la creencia de que el cambio exitoso es un resultado poco probable.

Muchos expertos basan sus esfuerzos en que el 70% de las iniciativas de cambio suelen fracasar, pero un estudio de 2011 publicado en el Journal of Change Management, dirigido por la Universidad de Brighton, determinó que no hay evidencia empírica para apoyar esta estadística, ni siquiera de que la mitad de los proyectos de cambio organizacional fracasan.

El cambio es difícil, pero como se indica en el artículo, el hecho de que requiera esfuerzo, no niega que la mayoría de las personas que se comprometen con una iniciativa de cambio,eventualmente tienen éxito. Y cada vez que decimos que “el cambio es duro” ponemos barreras a nuestro propio cambio, y el eliminar el sesgo negativo en el inicio del mismo es clave para permitirnos alcanzar mayores ratios de éxito.

“Si las cosas no están saliendo mal, entonces no estás siendo lo suficientemente innovador”. Elon Musk

Para poder hacer frente a los desafíos de complejidad, incertidumbre, rapidez de los cambios que se producen, los directivos deben desprenderse de las reglas clásicas que les han servido hasta ahora, y que aprendieron en las escuelas de negocios ya que son de difícil aplicación hoy en día. Y difícilmente lo serán en el futuro. Como hemos dicho anteriormente, se deberán focalizar en el talento, tanto el que se encuentra dentro de la organización como en las ideas, creatividad y recursos existentes fuera de la misma, ya que el éxito y supervivencia de la organización dependerá de aprovechar todos los recursos y conocimiento disponibles (internos y externos).

Es fundamental que cambien su mentalidad, su forma de pensar y no vean lo “Digital” como un mero canal a poner en marcha, si no el cambio en la forma en que las organizaciones se están transformando adoptando metodologías innovadoras, desechando procesos y procedimientos de la Era Industrial por otros que les permitan adaptarse, experimentar y convertirse en una organización que aprende y no sólo ejecuta siempre con el foco en el cliente y/o el usuario.

En próximos post iremos construyendo en torno a cómo las organizaciones deben afrontar el entorno complejo en el que vivimos.

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