Rubén Hernández

Ayudando Organizaciones para el siglo XXI.

¿Por qué decimos que vivimos en un contexto complejo?

Entrada original aparecida previamente en Clickec.com el 16/07/18.

 

Desde hace un tiempo, y cada vez con más frecuencia vengo leyendo,  escuchando a gente decir que “¡Estamos viviendo un entorno VUCA!”, etc., y cada vez tengo más claro que no todos los que lo dicen, son conscientes del significado de la frase.

Es sencillo determinar, como hemos visto en post anteriores, que se le denomina VUCA por sus siglas en inglés (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) al entorno en el que vivimos actualmente. Pero…

¿Por qué lo denominamos así?

En gran medida se debe a que hasta ahora, estábamos acostumbrados a la linealidad de todo aquello que nos rodeaba, a las comunicaciones y relaciones unidireccionales. Pero cada vez más, las relaciones se producen de forma bidireccional entre una red de interlocutores, como son los clientes, los proveedores, los usuarios, etc. las cuales se involucran en cada vez más procesos aportando valor a la relación. Estamos experimentando, además, un cambio exponencial creciente, un cambio para el cual no estamos preparados. Como ejemplo, en 2014 tras la reunión anual, los responsables de Marriott hicieron un comunicado en el que hacían pública su estrategia para el año en curso, en el que incrementarían el número de camas en 30.000 para el año curso, a lo que Brian Chesky, CEO de Airbnb, respondió con un tweet diciendo que Airbnb lo haría en dos semanas. Esto nos da una idea de que el mundo está cambiando a un ritmo en el que las estructuras, los procesos, los sistemas, los métodos, etc., y las culturas construidas durante el siglo XX no pueden cumplir con las necesidades que se demandan en el XXI.

En el último siglo han cambiado muchas cosas, pero no todas las que deberían. Hace 100 años no teníamos móviles, y hoy apenas podíamos vivir sin ellos. El coche estaba empezando con sus años gloriosos con el modelo T de Ford, y hoy tenemos a Tesla que ha cambiado completamente la industria. Pero sin embargo la forma de representar la organización con un organigrama estático por niveles no ha cambiado nada (ya escribimos en un post anterior al respecto), o la forma en que nos educan, con un “maestro” repitiendo la lección año tras año sin apenas variación, y los alumnos escribiendo lo que dice, con ninguna o poca participación e innovación.

Hemos pasado de un entorno predecible a uno cada vez más impredecible, debido a  factores como los avances tecnológicos, la globalización, internet, etc.

Más predecible <-> Menos predecible

Beneficio <-> Propósito

Jerarquías <-> Redes

Controlando <-> Empoderando

Planificación <-> Experimentación

Privacidad <-> Transparencia

Lineal <-> No lineal

Homogéneo <-> Heterogéneo

Antes los cambios se producían primero en las empresas y después eran asimilados por la sociedad, pero hoy en día pasa al contrario. Todo va tan rápido que los cambios primero se producen en la sociedad, y las empresas van a rebufo. Las personas, las instituciones y las empresas, en la actualidad, no están preparadas ni equipadas para llevar a cabo una gestión eficaz de la complejidad. Hasta el punto de que muchas organizaciones invitan a sus empleados a llevarse y usar sus dispositivos en el trabajo, a sabiendas de que son más potentes y actuales que los que ellos les pueden ofrecer, lo que ha puesto de moda el concepto conocido como “BYOD” (Bring your own device).

Como muestra la ley de Martecla tecnología cambia exponencialmente, mientras que las organizaciones lo hacen logarítmicamente, generando una brecha de cambio que va haciéndose mayor con el tiempo, lo que requiere un “reset “de la organización.

Fuente: Chiefmartec

Es en este punto en el que la totalidad de las organizaciones se plantean la misma pregunta:

¿Qué debo hacer para mantenerme competitivo en este entono?

Conviene indicar, que difícilmente actuaremos correctamente si no somos capaces de reconocer que el problema es sistémico, que si queremos responder de forma rápida al entorno debemos dejar de trabajar en silos, dejar la jerarquía, dejar el control y mando, dejar de diferenciar entre “thinkers” y “makers”, etc. Pero muchas organizaciones no quieren dar ese paso, ya que es sobre lo que han construido su negocio hasta ahora, es una de sus armas, como el plan de carrera definido, para atraer talento hasta el momento, y que no sirve para atraer a las nuevas generaciones. O los managers no quieren reconocer que el procedimiento y tiempo que ellos necesitaron para “escalar” en las organizaciones ya no es válido, y debe imperar la meritocracia. No quieren reconocer que el contexto en el que vivimos actualmente no es el de hace unos años. No quieren que las decisiones las tomen aquellos que están más próximos a donde se produce la acción.

Los problemas a los que debemos dar solución son complejos, por lo que a la hora de enfrentarnos a ellos lo debemos hacer de una forma diferente a la que estábamos acostumbrados. Debemos cambiar nuestra forma de pensar, de percibir la realidad.

Nos encontramos ante una clase de situaciones o problemas diferentes a los que estábamos acostumbrados y sobre los que nos habían educado, que requieren nuevos y apropiados planteamientos y métodos. Frente a problemas sistemáticos, se requieren planteamientos sistémicos, y no aplicando las mismas soluciones a diferentes problemas.  De ahí que la mayoría de las organizaciones se enfocan en la eficiencia y la reducción de costes como primera medida, dado que es lo que han hecho siempre. Y esto se debe a que su diseño es un vestigio de una época en que el error era algo muy costoso, y la decisión era una virtud (Schmidt & Rosenberg). Son lentos por diseño. El sistema jerárquico se inventó dirigido por la administración para la eficiencia, la previsibilidad y constancia.

Pero hoy en día, debemos ser conscientes de que las relaciones entre las partes son más importantes que las propias partes, y ante esto debemos plantear soluciones diferentes. Siendo complejas, por regla general, todas aquellas situaciones o problemas en las que están presentes seres vivos.

“Si el siglo XX fue la era de la empresa multinacional, el comienzo del siglo XXI será la edad de la microempresa multinacional, pequeñas empresas que operan a nivel mundial”. Hal Varian

Aquí es donde el Marco Cynefin de Dave Snowden (en próximos post profundizaremos en este marco), entre otros muchos, nos ayuda de cara a situarnos en el contexto en el que vivimos, en el que se sitúa la problemática que queremos resolver, etc., para ayudarnos a tomar las mejores decisiones. Dave hace una distinción entre cuatro dominios o contextos distintos para la “toma de decisiones”, de tal modo que cada uno de ellos requiere una gestión o tratamiento distinto. Es un marco que permite asimilar conceptos complejos, abordar problemas y oportunidades si sabemos situarnos en el contexto correcto en función de la situación.

Dentro de los Sistemas Complejos, debemos diferenciar los Adaptativos, que son aquellos sistemas complejos con las capacidades de “auto organización y aprendizaje”, como son los organismos sociales. Además de estas presentan las siguientes características: emergencia, inteligencia colectiva, control distribuido, interacción colaborativa, innovación, sostenibilidad y adaptación, entre otras.

Los sistemas complejos están llenos de independencias y variaciones que son casi imposibles de anticipar, pero que en realidad juegan un papel importante para que el sistema funcione. Algunas de las características de los sistemas complejos son: su naturaleza abierta y dinámica, la carencia de límites definitivos, la falta de precedentes, la imprevisibilidad de lo que les rodea, etc.

Curioso es el caso del arquitecto Franco-Suizo Le Corbusier, que presentando su pabellón llamado L´Espirit Nouveau (el Nuevo Espíritu) en 1925 en París, en medio del boom del reduccionismo, exponiendo: “Una vivienda puede estandarizarse para satisfacer las necesidades de los hombres cuyas vidas están estandarizadas”. Su idea se basaba, en aplicar al diseño de viviendas lo que en muchas industrias estaba en ebullición, la cadena de montaje. Pero no tuvo en cuenta un componente clave, las personas que habitarían esas casas, y la complejidad de estas.

Es tal la situación, que la consultora BCG se vio recientemente en la necesidad de tener que revisar su famosa “Matriz de BCG o de Crecimiento”. Y la principal conclusión que determinaron es que aunque todavía era de utilidad, había cambiado completamente la duración media que las empresas pasaban en cada cuadrante, acelerándose mucho el ciclo, en gran medida debido a la edad media de los productos y servicios digitales. Muy diferentes de la edad media de los tradicionales.

Fuente: Matrizbcg

La vida media de los productos y servicios digitales es muy diferente de los que estábamos acostumbrados, hasta el punto de que a medida cada vez más productos se están convirtiendo en servicios. Además surgen efectos como el de los “niños Uber” descrito por Adam Morgan y Mark Barden, en el que los consumidores incrementamos la expectativas de todos los servicios con los que interactuamos: Si desde mi teléfono móvil puedo pedir un coche que me lleve a cualquier sitio, viendo en todo momento su geolocalización, quién lo conduce, etc., porque me es tan complicado pagar un recibo, etc. Todo lo comparamos con experiencias mejores que hemos tenido en otros servicios similares o no, y que han produciendo una experiencia de usuario excelente.

En este contexto complejo, debemos preguntarnos que nos detiene para poder hacer el mejor trabajo posible, como ya hiciéremos en la encuesta Clickec. Donde obtuvimos respuestas de lo más diversas, entre las que destacan que muchas veces somos nosotros mismos los que debemos cambiar la mentalidad para enfrentarnos a las nuevas necesidades que demanda el nuevo contexto que estamos viviendo.

Sabemos que cada problema es diferente, pero a menudo somos susceptibles de diagnosticar erróneamente la naturaleza del obstáculo al que nos enfrentamos y, por lo tanto, el enfoque correcto para derivar una solución. El tipo de problemas que la metodología waterfall resuelve se caracterizan por la inflexibilidad y la linealidad, la falta de adaptabilidad a requisitos y contextos cambiantes, y la falta de trabajo colaborativo cross funcional entre otros, que en un mundo caracterizado por cambios constantes, complejos, impredecibles, etc., deben de ser resueltos de una forma diferente.

“Nuestro enfoque no debería estar en las tecnologías emergentes sino en las prácticas culturales emergentes”. Henry Jenkins

En este post y en los próximos iremos construyendo en torno al contexto complejo en el que vivimos, y cómo las organizaciones deben afrontar los retos del siglo XXI para su éxito.

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