Rubén Hernández

Acompañando Organizaciones para acelerar su crecimiento en la Era Digital

Iniciativas de innovación: Skunk Works

Iniciativas de innovación como fue el caso de Skunk Works y las «Reglas de Kelly» son claves para entender prácticas que se están sucediendo durante los últimos años.

En tiempos de la Segunda Guerra Mundial, a medida que la guerra avanzaba por Europa,  los Estados Unidos se dieron cuenta de que tenían que contrarrestar los avances de los alemanes en aviación, especialmente en los aviones a reacción, los cuales eran diseñados por Messerschmitt.

El ejército norteamericano pidió a Lockheed Martin (entonces llamada Lockheed Aircraft Corporation) que construyera un avión de combate a reacción. El proyecto para contrarrestar la tecnología alemana, se puso en marcha con el nombre Programas de Desarrollo Avanzado, siendo más conocido como Skunk Works (Operaciones mofeta).

El grupo de Skunk Works fue capaz de entregar resultados en un tiempo record, gracias a disponer de ciertos permisos para poder moverse rápidamente. En un mes consiguió entregar una propuesta, y menos de seis meses después, trabajando en una carpa de circo férreamente vigilada, construyeron el primer avión.

Desde entonces, el nombre Skunk Works, se ha convertido en sinónimo de grupo reducido de personas, dentro de una organización mayor y más lenta, que actúan de forma independiente y  autónoma, libres de burocracias externas, y generalmente encargados de la innovación.

Desde el año 1943 (y actualmente activos) Skunk Works comenzó a trabajar en prototipos que acabarían siendo magníficas aeronaves.  

Liderados por el ingeniero Clarence “Kelly” Johnson, la gran mayoría de los proyectos de Skunk Works se caracterizaban por tener una misión secreta y una fecha límite muy ajustada. En respuesta al primer encargo, Johnson le prometió al Pentágono que tendría su primer prototipo en 150 días, consiguiendo entregar el  P-80 Shooting Star en 143 días.

A este le seguirían múltiples aeronaves, una para misión, como son el U-2, el primer avión espía exclusivo del mundo; el SR-71 Blackbird, avión que alcanzó una velocidad sostenida de Mach 3, y sigue siendo el avión tripulado más rápido y de mayor vuelo del mundo; el F-117 Nighthawk, avión que gracias a sus paneles triangulares podía volar sin ser detectado por el radar enemigo, y muchos más.

La división Skunk Works posee un total de seis trofeos Collier, el premio más prestigioso de la industria aeronáutica desde 1943. Pero como dijo un director de programa de Skunk Works:

El problema con los programas de Skunk Works es que normalmente reciben crédito por cambiar la historia mucho después de que realmente cambian la historia. Clic para tuitear

Las 14 reglas y prácticas de Kelly

El grupo Skunk Works, para alcanzar sus resultados en los tiempos ajustados de los que disponían, fijaron 14 directrices , más conocidas como las 14 reglas y prácticas de Kelly, en honor del de su líder inicial. Estas reglas pueden adaptarse a cualquiera que esté tratando de cambiar una empresa desde dentro.

  1. El gerente de Skunk Works debe tener delegado el control prácticamente completo de su programa en todos los aspectos. Debe informar a un presidente de división o superior.
  2. Tanto el ejército como la industria deben proporcionar oficinas de proyectos sólidas pero pequeñas.
  3. El número de personas que tengan alguna conexión con el proyecto debe restringirse de una manera casi viciosa. Utilice un pequeño número de personas buenas (10% a 25% en comparación con los llamados sistemas normales).
  4. Proporcionarse un sistema de dibujos y de liberación de estos dibujos muy simple, con gran flexibilidad para realizar cambios.
  5. Debe haber un número mínimo de informes requeridos, pero el trabajo importante debe registrarse minuciosamente.
  6. Procurar una revisión de costes mensual que cubra no solo lo que se ha gastado y comprometido, sino también los costes proyectados para la conclusión del programa.
  7. El contratista debe ser delegado, y debe asumir más responsabilidad de la normal para obtener buenas ofertas de proveedores para subcontratar el proyecto. Los procedimientos de licitación comerciales suelen ser mejores que los militares.
  8. El sistema de inspección utilizado actualmente por Skunk Works, que ha sido aprobado tanto por la Fuerza Aérea como por la Armada, cumple con la intención de los requisitos militares existentes y debe usarse en nuevos proyectos. Devuelva la responsabilidad de inspección más básica a los subcontratistas y proveedores. No duplique tanta inspección.
  9. Se debe delegar al contratista la autoridad para probar su producto final en vuelo. Puede y debe probarlo en las etapas iniciales. Si no lo hace, rápidamente pierde su competencia para diseñar otros vehículos.
  10. Las especificaciones que se aplican al hardware deben acordarse mucho antes de la contratación. Se recomienda encarecidamente la práctica de Skunk Works de tener una sección de especificaciones que indique claramente qué elementos importantes de la especificación militar no se cumplirán a sabiendas y las razones por las cuales.
  11. El financiamiento de un programa debe ser oportuno para que el contratista no tenga que seguir corriendo al banco para apoyar proyectos gubernamentales.
  12. Debe haber confianza mutua entre la organización del proyecto militar y el contratista, una cooperación y un enlace muy estrechos en el día a día. Esto reduce los malentendidos y la correspondencia al mínimo absoluto.
  13. El acceso de personas ajenas al proyecto y su personal debe estar estrictamente controlado por las medidas de seguridad adecuadas.
  14. Debido a que solo unas pocas personas se utilizarán en ingeniería y la mayoría de las otras áreas, se deben proporcionar formas de recompensar el buen desempeño mediante un pago que no se base en la cantidad de personal supervisado.

Iniciativas de innovación

Estos grupos no tienen las restricciones habituales que el resto de la empresa, con respecto a los proyectos, los presupuestos, etc., y cuentan con objetivos propios, muy diferentes a los del resto de la organización. Es un método muy válido para contrarrestar la inercia de las grandes organizaciones.

Muchas organizaciones que quieren poner en marcha proyectos de innovación y/o transformación han iniciado experiencias similares. Clic para tuitear

Muchas organizaciones que quieren poner en marcha proyectos de innovación y/o transformación han iniciado experiencias similares. Empresas como Google (Google X Labs), Apple o Dupont adoptan una estrategia similar, creando sus propios grupos de investigación avanzados.

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Autor Rubén Hernández

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