La historia de la humanidad es una historia de transformación constante. Historia que se ha ido construyendo a base de hacer frente a los retos que nos planteaba el entorno para sobrevivir. Nos impulsó a bajar de los árboles, coger un palo como primera herramienta, observar las estrellas para viajar, o hace unas décadas llegar a pisar la luna. La necesidad de trasformación se traslada a nuestras organizaciones, las cuales apenas han cambiado en décadas, cuando todo a su alrededor está acelerándose a una velocidad sin precedentes. A nivel personal nos exige un gran esfuerzo, pero para muchas organizaciones supone un punto de inflexión entre la realidad que están viviendo y la que “creen” que están viviendo.
Toda crisis es un hecho devastador, pero también una oportunidad para todas aquellas personas que son capaces de ver las cosas con una mentalidad diferente. Aquellas que todavía tienen en su ADN el gen transformador que nos ha traído hasta aquí.
Antonio Gramsci definía los momentos de crisis como aquellos donde lo viejo no termina de morir, y lo nuevo no termina de nacer, momentos de monstruos.
“La crisis consiste precisamente en que lo viejo está muriendo y lo nuevo no acaba de nacer; en este claroscuro surgen los monstruos”.
El tiempo histórico que vivimos es un momento de confusión donde tenemos más preguntas que respuestas.
El Covid ha mostrado la realidad de muchos líderes empresariales. Igual que el consejo directivo de toda organización debe evolucionar mientras va madurando, se ha demostrado que líderes para épocas de bonanza no son los apropiados para épocas de crisis. Líderes que con los bolsillos llenos se saben defender siguiendo la inercia del mercado, pero que en tiempos donde hay que innovar, tener una mentalidad abierta, y sobre todo perderle el miedo a idear y probar se sienten perdidos.
En esta crisis del Covid se ha visto como muchos líderes empujaban a sus empresas a estados de hibernación apoyándose en los ERTEs, necesarios por otra parte para muchas industrias, esperando que la “nueva normalidad” sea la que a ellos les conviene. Otros muchos se lanzaron a mantener activas, buscar opciones a corto y medio plazo, mejorando y proponiendo productos y servicios, a mantener el contacto con su cliente, y sobre todo a intentar mantener a sus empleados no sólo en la compañía, si no comprometidos con la empresa.
Ahora se está viendo que la postura de hibernar adoptada por muchas empresas y que en un principio parecía la más segura, les ha perjudicado al no conseguir adaptarse a la situación al ritmo que lo están haciendo aquellas que no han dejado de aportar valor a sus clientes, innovando en la forma de hacerlo.
La transformación es necesaria, nos permite adaptarnos al entorno para sobrevivir. Clic para tuitearOportunidades ante la recesión Post Covid-19, “Lo que importa es quién eres, no cuándo lo haces”.
La historia nos ayuda a entender el futuro, y ha demostrado que las crisis han servido como plataforma de lanzamiento para aquellas empresas que han sabido ofrecer a sus clientes productos y servicios innovadores, poniéndoles en el centro y aportando valor, rompiendo con la vía “tradicional”, como es el caso de aquellas que se lanzaron durante la última recesión aprovechando las oportunidades que esta les ofrecía.
Tiempo atrás expusimos como pequeñas empresas habían puesto en marcha acciones para hacer frente a la situación en pandemia, y como habían propuesto iniciativas impensables para ellos antes del Covid.
Como indica Paul Graham en su post “Why to start a Startup in a bad economy” (octubre 2008), que “el estado de la economía no importa mucho de ninguna manera. Si hemos aprendido una cosa al financiar tantas nuevas empresas, es que tienen éxito o fracasan según las cualidades de los fundadores. La economía tiene cierto efecto, sin duda, pero como un predictor de éxito es un error de redondeo en comparación con los fundadores.»
Paul Graham:”Lo que importa es quién eres, no cuándo lo haces”.
En entornos de máxima incertidumbre, un error pequeño, que no sea irreparable, es información valiosa que le guía en su adaptación. Muchas empresas, sobre todo las que tienen una mentalidad más tradicional, ven el fallo como algo que mancha su expediente, y buscan la solidez a toda costa. Solidez que las hace frágiles, porque evitar los errores pequeños hace que los grandes sean más graves.
La ausencia de fuego permite que se acumule material muy inflamable.
Un ejemplo de empresa diferente es Airbnb, no por ser una empresa relativamente joven (2008) con aparente poca necesidad de transformación, sino por cultura y mentalidad para hacer frente a un tsunami como ha sido el covid, especialmente para la industria del turismo. El saber idear una estrategia flexible pero con un propósito firme que te permita hacer frente a la situación que está viviendo, y que si esta varía su estrategia debe cambiar. El construir sobre un propósito y principios para aportar valor a sus usuarios, siendo conscientes de la importancia de sus empleados y haciendo las cosas diferentes en situaciones límite.
En 2020 Airbnb tenía previsto salir a bolsa, pero con la pandemia tuvo que parar en seco sus pretensiones. La industria del turismo fue una de las grandes perjudicadas por la crisis del Covid-19, y obligó a Airbnb a desprenderse de gran parte de sus empleados (el 25% de la plantilla), sus principales activos.
Ante esta nueva e imprevista situación, Airbnb tomó medidas impensables para empresas sin una mentalidad transformadora. Viéndose obligada a desprenderse de un gran número de empleados, toda la organización se volcó para que su salida fuera lo menos traumática, destinando recursos de la organización para ayudar a los que salían.
Internamente se desarrolló una plataforma donde se podían visualizar los perfiles y experiencias profesionales de los empleados salientes. El CEO, Brian Chesky, publicó u dirección personal de email junto con una carta, intentando “vender” a sus exempleados. Igualmente se les ofreció unos paquetes de salida superiores a los establecidos. Brian dijo que en la medida de lo posible intentaría volver a contratar a sus exempleados siempre que fuera posible.
Conscientes de la importancia de sus anfitriones, anunció que les que les compensarían por las pérdidas ocasionadas por el covid, e ideó una nueva estrategia. Ante la dificultad de viajar internacionalmente, se centraron más en los viajeros nacionales, turismo de interior, y aquellos que lo hacían por trabajo, los cuales no era muchos. Igualmente se centraron en cumplir todas las medidas sanitarias para ofrecer la mayor confianza y seguridad.
Y lo que es más importante, esta estrategia le permitió retomar su salida a bolsa, la cual realizó a finales de 2020.
Airbnb no renunció a su propósito, sólo a la estrategia rígida para llegar a él.
El futuro llega a trompicones, y en ocasiones, cuando los tiempos son más oscuros nacen los futuros más brillantes.
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