El lienzo de Transformación es una herramienta de gran utilidad que nos puede ayudar a provocar conversaciones poderosas para transformar la organización a estar mejor preparada para el siglo XXI. Puede ayudarte a ti, a tu equipo y/o departamento a identificar qué transformar, qué cambiar y/o que amplificar. Incluso puede ayudarte a encontrar fuentes inesperadas de inspiración.
El lienzo no debe usarse como una lista de verificación, ya que la transformación es un viaje en constante evolución, donde las iniciativas y prácticas no son más que eso, iniciativas aplicables a organizaciones y contextos particulares porque ninguna organización aplica todas. En cambio, debe usarse como una herramienta para impulsar y orientar las discusiones. Una forma de iniciar la conversación sobre qué estamos practicando que se puede mejorar y qué se podría eliminar para ayudar a iniciar la transformación de la organización.
El lienzo de transformación se compone de 12 dominios que responden a 4 grandes áreas que toda organización experimenta: contexto, cliente, negocio y organización.
Las cuatro áreas se ven todas, como no podía ser de otra forma, influenciadas por la tecnología, la cual está presente en la totalidad de ellas, pero debemos verla como un facilitador, no la solución en sí.
Dominio del Lienzo de Transformación: El Entorno
Cómo es nuestro entorno, qué actores tenemos y cuales deberíamos tener en cuenta.
“Debemos abrazar la transformación a través de la co-creación con nuestros socios del ecosistema «
El entorno en el que opera nuestra organización está en constante movimiento, y debemos conocerlo en profundidad, ya que se verá afectada por todo lo que pase en él. El entorno está formado por y todo el mercado, todos los clientes y consumidores potenciales, todos los accionistas, la competencia entera, los proveedores, accionistas, etc.
Cómo es nuestro entorno.
En un sistema dinámico en constante evolución, es importante comprender cómo los elementos influyen entre sí. Necesitamos entender tanto lo que está cambiando como lo que no. El sistema es inherentemente caótico y desorganizado, y el único contacto que nuestra organización tiene con dicho sistema desorganizado está en la base de lo que hacemos.
Toda organización es un sistema que forma parte de un ecosistema. Mapear ese ecosistema y la relación con él es un buen punto de partida. Necesitamos comprender todos los lados del ecosistema (clientes, empleados, socios, proveedores, etc.) en el que vive nuestra organización y las conexiones más críticas y/o beneficiosas que se pueden crear. Mapear la organización como sistema ayuda especialmente cuando buscamos cambiarlo.
Conocer nuestro entorno como organización y a nivel personal es clave para poder idear iniciativas en base a sus características, siendo de gran ayuda el marco Cynefin creado por Dave Snowden.
En este contexto en movimiento, muchas personas y organizaciones se sienten que han caído en la “trampa o hipótesis de la Reina Roja”. El escritor inglés Lewis Carrolln en su libro “Alicia a través del espejo” (Through the looking-glass, and What Alice Found There), expone que Alicia y a la Reina aun corriendo rápido no se mueven, y Alicia lamenta la inutilidad de correr sin llegar a ninguna parte. En ese momento la Reina Roja dice que si quieren llegar a otro lugar, ¡deben correr al menos dos veces tan rápido como eso!». Los habitantes del país de la Reina Roja deben correr lo más rápido que puedan, solo para permanecer donde están, pues el país se mueve con ellos.
El principio se puede expresar en que “para un sistema evolutivo, la mejora continua es necesaria para solo mantener su ajuste a los sistemas con los que está coevolucionando”.
Muchas organizaciones, en respuesta al contexto que cambia rápidamente, se ven intentando correr cada vez más y más rápido, solo para permanecer en el mismo lugar. Estas exigen más horas de trabajo, hacen que su gente trabaje más, etc., mientras continúan trabajando en gran medida de la forma en que siempre lo ha hecho. Las ganancias que pueden obtener serán limitadas, sin entender qué está sucediendo.
En este momento es cuando se hace evidente la frase de Peter Drucker:
“Seguramente no hay nada tan inútil como hacer con gran eficacia lo que no se debería hacer en absoluto”.
Qué actores tenemos.
Un buen ejemplo de adaptación al entorno es la iniciativa puesta en marcha por Salesforce al inicio de la crisis del Covid-19, y su “Pandemic Operating Model”. Con la pandemia, rápidamente fueron conscientes, al igual que muchas organizaciones, que necesitaban de una nueva forma de operar para hacer frente a la compleja situación. Ideó un nuevo sistema operativo que reconociera no sólo el nuevo contexto que estábamos experimentando, sino también las responsabilidades individuales y las nuevas necesidades a las que se enfrentaban sus clientes en particular y el mundo en general.
Es por ello que decidieron poner en marcha lo que ellos llamaron “Pandemic Operating Model”, que les permitiera reinventar su forma de operar, organizarse y aportar valor a los clientes. Este nuevo “modelo operativo” se basa en tres grandes pilares: la participación de toda la empresa, el ser relevantes y aportar valor para sus clientes, y la formación y capacitación de todos sus empleados para el nuevo contexto y servicios de la organización.
El mantener conversaciones y escuchar las necesidades de sus clientes en momentos de gran tensión como los que estamos experimentando, le ha servido a Salesforce para centrarse todavía más en el cliente.
También les ha ayudado para transformar, en sólo unas semanas, parte de su tecnología y poder resolver los problemas surgidos durante la pandemia, comunes para ellos y sus clientes, con cosas del estilo a ¿Cómo reabrir una oficina de forma segura? o ¿Cómo organizar la oficina para que acuda la mitad de mi plantilla sólo un día determinado?
Qué actores deberíamos tener en cuenta
Con mayor frecuencia, y la tendencia es al alza, nuevos actores entrarán con fuerza y arañando importante cuota de mercado a todas la empresas y en todas las industrias. Esto quedó patente al preguntarle a los ejecutivos de diferentes industrias. IBM, en su Global C-suite Study, basado en entrevistas con más de 12.500 CxOs en todo el mundo, incluidos más de 2.000 CEO, reflejó esta naturaleza cambiante y los nuevos actores que están apareciendo. En 2017, cuando se les preguntó en dicho estudio, qué tipo de empresas estaban liderando la disrupción dentro de su industria (debemos tener en cuenta que se podían seleccionar “todas las que correspondan”), el 72% contestó que eran los operadores tradicionales de la industria, el 34% nombró a los gigantes digitales como Google y Apple, otro 23% dijo que eran empresas de otras industrias y el 22% indicó que las empresas más pequeñas o startups.
Esto es lo que practica Buurtzorg, una organización holandesa con más de 14.000 enfermeras, que da atención domiciliaria, cuyo foco es aumentar la salud y el bienestar, no solo dentro de su clientela, si no de la sociedad. Buurtzorg colabora con aproximadamente el 80% de todos los proveedores de atención domiciliaria holandeses, y cuando los competidores descubren cómo la empresa es capaz operar, los capacita sobre cómo adoptar sus métodos. Ante la pregunta de por qué hace esto, la respuesta es clara, porque su intención es aumentar la salud y el bienestar en general, no solo dentro de su clientela.
Se necesita comprender la posición y el movimiento del contexto de la organización, el cual está en constante movimiento, para apoyar la estrategia y el cambio, para lo que es necesario considerar que cada organización y sus contextos son diferentes. Las nuevas tecnologías permitirán nuevos modelos, que a su vez crearán nuevas industrias, por lo que si queremos aprovechar las oportunidades que vienen, debemos permanecer con la mente abierta. Entender el contexto es fundamental para poder beneficiarse de esta velocidad y poder establecer una dirección.
Conocer el contexto en el que nos movemos y los stakeholders con los que nos relacionamos directa o indirectamente es un pilar fundamental para poder adaptarnos con rapidez en la Era Digital.
En próximos post iremos profundizando en el Lienzo de Transformación y en iniciativas que puedan servir de inspiración para la Transformación de las organizaciones.
