Rubén Hernández

Acompañando Organizaciones para acelerar su crecimiento en la Era Digital

Dominios del Lienzo de Transformación: el Cliente.

Cómo es nuestro cliente, qué necesidades tiene y qué valor le aportamos y/o podríamos aportarle.

“Lo que me despierta por la mañana es el cliente, y la idea de darle un buen rato al cliente.” Richard Branson

El mejor negocio es aquel que pone a la persona en el centro y conecta herramientas, prácticas y procesos de diseño para satisfacer las necesidades de este. Comenzamos con el cliente y trabajamos hacia atrás.

No hay duda sobre la importancia que tiene la experiencia del cliente para la creación de valor empresarial. Una encuesta realizada por Defaqto Research encontró que el 55% de los consumidores pagarían más por una mejor experiencia del cliente. Un informe de Walker Group predijo que para 2020 la experiencia del cliente superaría al precio y al producto como el diferenciador clave de la marca. Los encuestados del Informe anual de tendencias digitales de Econsultancy (publicado en asociación con Adobe y con base en una encuesta global de más de 14.000 profesionales digitales) nombraron “optimizar la experiencia del cliente” como la oportunidad de negocio más emocionante a tener en cuenta. La misma respuesta ha estado en la parte superior de la lista durante las últimas cuatro ediciones de la investigación, lo que demuestra que es una prioridad a largo plazo, y clave para toda organización.

A medida que la experiencia del cliente se convierte cada vez más en un elemento diferenciador, la agilidad para responder a las expectativas cambiantes de este se convierte en una de las ventajas o desventajas competitivas clave.

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Cómo es nuestro cliente, qué necesidades tiene.

Necesitamos entender tanto lo que está cambiando en nuestro cliente como lo que no, las necesidades fundamentales de este. Sobre todo hoy en día que nos relacionamos varias generaciones en diferentes contextos. En las empresas, pueden estar conviviendo tres generaciones diferentes, lo que nos dificulta el segmentar demográficamente a nuestros clientes, estrategia de marketing cada vez más en desuso, debiendo poner el foco en las necesidades y el valor que aportamos como organización. En nuestra vida particular pasa exactamente lo mismo, convivimos diferentes generaciones, siendo los avances tecnológicos un acelerador o freno de relación entre ellas.

A veces, el cliente y el comprador (la persona que usa el producto y la persona que realmente lo compra) no son la misma, como los padres que compran un columpio para sus hijos. En la Era Digital, cada vez más, las empresas B2B actúan como empresas B2C, interactuando con los usuarios finales de sus productos y/o servicios, y dirigiéndose a ellos, saltándose en gran medida a su cliente (intermediario) en esta interacción.

Siempre que empezamos a trabajar en un nuevo producto o en una nueva empresa, debemos averiguar lo antes posible quiénes son las personas relevantes para nuestro modelo de negocio. También debemos asegurarnos de que nuestros clientes estén alineados con lo que hace nuestro producto. Cuando queramos mejorar un producto, lo primero que debemos hacer siempre  es saber quiénes son nuestras personas objetivo, qué necesidades tienen y que no satisface actualmente el producto. Esto nos brinda un excelente filtro para asegurarnos de tomar las decisiones estratégicas correctas sobre qué hacer.

La parte más importante es saber quiénes son tus clientes y qué necesitan. Centrarse en el cliente. Comprender a los clientes, sus problemas y necesidades. Asegurarse de que lo que se está construyendo sea adecuado para ellos, ya sea una modificación de un producto actual o un servicio nuevo. Al final del día, muy pocas empresas fracasan porque su tecnología no funciona. Las empresas fracasan por falta de clientes.

Geoffrey Moore en su libro Crossing de Chasm nos trasmite como se difunden las innovaciones en base a cinco segmentos de la sociedad, distribuyéndose a través de una curva de Gauss: los innovadores, los early adopters, la mayoría inicial, la mayoría tardía y los rezagados.

Geoffrey A. Moore, Crossing the Chasm
Geoffrey A. Moore, Crossing the Chasm

Cuanto más a la derecha de la curva esté situado tu producto, más clientes encontrarás que tal vez necesiten lo que tienes, aunque no necesariamente crean en lo que tú crees. La oportunidad  está en averiguar quién es quién antes de plantear acciones, ya que el no hacerlo puede suponer un coste elevado de dinero, pudiendo acabar en un completo fracaso. Esto se debe a que cada uno de nosotros asigna valores distintos a cosas distintas, y nuestras conductas están en consonancia.

«Si quieres construir una empresa de éxito, necesitas construir algo que la gente ame tanto que se lo digan entre sí. Lo que significa que debes construir algo de lo que valga la pena hablar»; B. Chesky

Qué valor le aportamos y/o podríamos aportarle.

Ante contextos inciertos, es clave priorizar y poner foco en la entrega de valor real a nuestros clientes, para lo que cobra especial importancia el poner realmente a este en el centro, y que su experiencia cumpla sus expectativas. Para ello, todas las estructuras, procesos, prácticas y comportamientos deben de estar centrados en el cliente.

Muchas empresas no valoran la experiencia ofrecida o se conforman con alcanzar una valoración mínima, pero otras muchas se retan constantemente, como es el caso de Airbnb y su experiencia de 11 estrellas.

En palabras de su CEO, Brian Chesky: «Si quieres crear algo que sea verdaderamente viral, tienes que crear una experiencia mental total que le cuentes a todo el mundo. Si digo: «¿Qué puedo hacer para mejorar este [producto]?.”

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“Básicamente tomamos una parte de nuestro producto y extrapolamos: ¿Cuál sería una experiencia de 5 estrellas? Luego nos volvimos locos. Una experiencia de 5 estrellas es: Llamas a la puerta, te abren, te dejan entrar. Genial. Eso no es gran cosa. No se lo vas a contar a todos tus amigos. Podrías decir: «Usé Airbnb. Funcionó». Entonces pensamos,» ¿Qué sería una experiencia de 6 estrellas?»

“En una experiencia de 6 estrellas: llamas a la puerta, el anfitrión te abre y te muestra los alrededores. Sobre la mesa habría un regalo de bienvenida. Sería una botella de vino, tal vez un caramelo. Abrirías la nevera. Hay agua. Vas al baño, hay artículos de tocador. Todo es genial. Esa es una experiencia de 6 estrellas. Dirías: «Vaya, me encanta esto más que un hotel. Definitivamente volveré a usar Airbnb. Funcionó. Mejor de lo que esperaba».

“¿Qué es una experiencia de 7 estrellas? Llamas a la puerta. Abre el anfitrión. Entra. «Bienvenido. Aquí está mi cocina completa. Sé que te gusta surfear. Hay una tabla de surf esperándote. He reservado lecciones para ti. Será una experiencia increíble. Por cierto, aquí está mi coche. Puedes usar mi auto. Y también quiero sorprenderte. Existe este mejor restaurante en la ciudad de San Francisco. Te conseguí una mesa allí». Y tú estás como, «Vaya. Esto es mucho más allá».

Entonces, ¿Qué sería de un registro de 10 estrellas? Un registro de 10 estrellas sería el registro de The Beatles. En 1964. Me bajaba del avión y había 5,000 estudiantes de secundaria animando mi nombre con autos que me daban la bienvenida al país. Llegaría al patio delantero de tu casa y habría una conferencia de prensa para mí, y sería una experiencia increíble.”

“Entonces, ¿Cuál sería una experiencia de 11 estrellas? Me presentaba en el aeropuerto y tú estabas allí con Elon Musk y decía: «Vas al espacio».

“El punto del proceso es que quizás 9, 10, 11 no son factibles. Pero si pasas por el loco ejercicio, hay un punto ideal entre «Aparecieron y abrieron la puerta» y «Fui al espacio». Ese es el punto óptimo. Tienes que diseñar casi el extremo para volver al revés. De repente, ¿conocer mis preferencias y tener una tabla de surf en casa no parece una locura y algo razonable? En realidad, es un poco loco desde el punto de vista logístico, pero este es el tipo de cosas que crean una gran experiencia».

Otro buen ejemplo de esto es Amazon, y su cultura centrada en el cliente trabajada desde el “Día 1” (“always day 1”). Desde el primer día, Jeff Bezos construyó la organización otorgando un papel fundamental al cliente. Cuando empezaron, al igual que muchas empresas que no se lo podían permitir, aprovecharon todo el material que tenían a su disposición, incluidas puertas que se convirtieron en mesas. Esto continuó a lo largo de los años como ritual para que todos los colaboradores entendieran que en Amazon se priorizaba entregar valor a los clientes frente a cualquier recurso.

También es conocida como en las reuniones de Amazon, Bezos siempre dejaba una silla vacía diciendo a los allí presentes que en ella estaba el cliente, y que siempre deberían tenerle en cuenta. El cliente siempre está en el centro de todas las decisiones que se toman en Amazon, como queda reflejado en todas las cartas que Jeff Bezos publica anualmente a sus inversores (1997 y más conocida; desde 1997 a 2017; 2018).

La empresa FAVI, cuando cambiaron de CEO, entre las muchas medidas que tomó este último, priorizó el poner al cliente en el centro, impulsando el compromiso de hacer lo correcto para el cliente y para los demás. Para ello les comunicó:

“Mañana, cuando vengas a trabajar, no trabajarás para mí ni para un jefe. Trabajas para tu cliente. Yo no te pago, Ellos lo hacen. Cada cliente tiene ahora su propia fábrica. Haces lo que necesita el cliente. Clic para tuitear

Otro buen ejemplo de empresas que ponen al cliente en el centro frete a las que están centradas en su producto o la organización, son las empresas de movilidad o VTC surgidas en los últimos años frente al tradicional sector del taxi. En las primeras todo gira en torno al cliente. El cliente solicita el vehículo cuando quiere y donde quiere, y el vehículo se desplaza hasta dónde está y continúa siendo el eje central durante el servicio. Por el contrario, para solicitar un taxi, debías estar pendiente y levantar la mano cuando pasara uno, acudir a una parada, lo que te suponía desplazarte, o llamar por teléfono con anterioridad para agendar el servicio. Todo pensado en su servicio, no en como ofrecer el mejor servicio al cliente. Afortunadamente esto está cambiando.

Trabajar en contacto con el cliente y crear ciclos rápidos de retroalimentación para la creación iterativa de valor es fundamental para el éxito de las organizaciones. Al igual que conectar al personal con el impacto que genera aumenta no solo la motivación, sino también su compromiso, por lo que sigue siendo una herramienta poderosa, pero infravalorada por los líderes. Las formas simples de lograr esto incluyen tener más personal frente a los clientes, permitir que los empleados sean parte de los procesos de retroalimentación de los clientes, conectar el trabajo con el impacto en el progreso hacia los objetivos y hacer que los resultados del impacto o la retroalimentación del cliente, proveedor y/o socios sean mucho más visibles. La tecnología nos facilita la interacción con nuestros clientes, otra cosa es que la estemos aprovechando correctamente.

El objetivo de la empresa no debe de ser simplemente vender a cualquiera que desee lo que tienes, sino más bien encontrar a las personas que crean en lo que tú crees, aquellas situadas en el lado izquierdo de la campana.

Si las empresas no saben la razón por la que sus clientes lo son, hay muchas probabilidades de que tampoco sepan por qué sus empleados son sus empleados.

«Muy a menudo hacemos trabajos que son importantes para algún grupo de personas, pero realmente nos quedamos desconectados de saber cuál es la verdadera consecuencia»; Adam Grant.


En próximos post iremos profundizando en el Lienzo de Transformación y en iniciativas que puedan servir de inspiración para la Transformación de las organizaciones.

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